Pärast head tagasisidet, et ajakirjas Director ilmunud avatud intervjuu (detsembris 2010) on inimesi mõtisklema pannud või andnud mõne hea mõtte, otsustasin lisada selle loo lugemiseks siia kõigile. Ehk on sellest abi, kui juhtute sarnastes olukordadesse. Tark on ikka see, kes õpib teiste vigadest ning rumal on see, kes ei mõista oma vigadest õppust võtta. Head lugemist.

Olen hariduselt ehitusinsener, kuid ühel hetkel kadus mul sel alal töötades lihtsalt motivatsioon ära. Olin palgatööl saavutanud kõik, mida soovisin – jäänud olid veel vaid ehitusdirektori ja juhatuse esimehe amet. Aga neil kohtadel olid omanikud ees. Samas, kui sul on sõbralik töökeskkond, hea palk, limiidivaba mobiil, bensukaart ja auto, siis on väga raske sellest kõigest korraga loobuda. Mul läks ikka peaaegu aasta, enne kui lahkumisavalduse lauale panin.

Noblessa idee tuli kolme sõbraga saunas olles. Teadsime, et kui ostad odava köögimööbli, on see kahe aasta pärast kriime täis ja logisev. Partner uuris asja ja nii sattusimegi 2005. aastal peale Noblessa brändile, mis oli just Eestis ripakile jäänud. Selle Saksa kvaliteetbrändi maaletoojad olid kuidagi pankrotti läinud. Aga meie kõhutunne ütles, et tõeliselt kvaliteetsele köögimööblile on Eestis ruumi küll. Nii saimegi sakslastega Rootsis kokku ning lõime käed.

Meil ei läinud siiski buumi ajal kuigi hästi. Tol ajal ei pööratud piisavalt tähelepanu köögimööbli kvaliteedile, sest kortereid vahetati hästi tihti.

Ettevõtte viletsa majandusseisu tõttu läks meie firma sisekliima halvemaks, omanike vahel tekkisid vastuolud. Töötajad muidugi tunnetasid seda ja neil tekkis omakorda ebakindlus. Meil oli samasugune seis nagu erakonnas, kus ladvik kempleb ning liikmeskond väheneb.

Kuna kõige kogenum osanik oli asutamisel taibanud endale küsida veidi rohkem kui ülejäänud kaks, nimelt 34% firmast, jäid mitmed tuleviku seisukohalt olulised otsused tegemata. See tundub väikese nüansina, aga on tegelikult väga suure mõjuga asi.

Me ei järginud ka seda lihtsat reeglit, et kui sul on ettevõttes kaks või rohkem omanikku-juhti, siis peab väga selgelt paigas olema, kes mille eest vastutab ja kes mida lubab. See on nagu lapsevanemate puhul: kui ema ütleb ühte ja isa teist, siis hakkavad lapsed pooli valima.

2008. aastal oligi käes olukord, et me polnud lapsevanematena ühel meelel ning töötajad käitusidki nagu väiksed lapsed, valides enda jaoks mugava poole. Põletasime lihtsalt juhtimisvaakumiga palju raha ära. Hoidsime näiteks palgal inimesi, kelle müügioskused olid kesised. Me kõik nägime, et tulemused on kuust kuusse nõrgad, aga midagi ette ei võtnud.

Ka turundus oli juhuslik – tavaliselt tehti seda siis, kui keegi helistas näiteks ärikataloogist. Palkasime tegevjuhi, aga ei andnud talle ei eelarvet ega volitusi. See vaene inimene ei saanudki tegelikult ju midagi ega kedagi juhtida.

Kõige hullem oli see, et sihtgrupp jäi paika panemata. Meil oli universaalne võrk, millega läksime ookeanile, et püüda suuri imetajaid ja väikseid parvekalu. Lootsime, et küll midagi ikka saab.

Tagatipuks läks ühe osaniku kinnisvaraarendus kõrbema. Tema fookus oli selle päästmisel ja see muutis Noblessa juhtimise veelgi segasemaks. Siis õnnestus kolmas osanik välja osta ning jäime Noblessasse kahekesi. Jagasime eri ettevõtete juhtimise ära, Noblessa igapäevase juhtimise juurde jäi minu toonane partner. Et ta aga otsustas ühel hetkel USAsse elama asuda ning ka tegevjuht oli lahkunud, oli mul sel hetkel firma finantsseisust täpselt ülevaadet päris keeruline saada.

Sel hetkel süttiski mul alarm, et nüüd läheb asi karidele. Sisepinged olid suured. Püüdsin kaasomanikult tema osa välja osta ja ise firmat päästa. Teadsin, et ostan Noblessat nagu põrsast kotis, kuid tegelikult oli asi veelgi hullem – põrsas vähemalt ruigab, aga mina ei teadnud üldse, kui suur Noblessa miinus tegelikult on.

Ostutehingus oli hinna arvutamine keeruline, läbirääkimised olid rasked: kahjum on kahjum, korruta seda viiega või mitte. Lõpuks leppisime kokku, et ostan firma järelmaksuga, pantides oma osa müüjale. Lisaks pidin senised laenud üle võtma.

Praegu teeksin hoopis teisiti – laenaksin väikse summa, annaksin selle partnerile pihku ja ütleksin: võta või jäta. Laene ma üle ei võtaks. Sest lõppude lõpuks on alati alternatiiviks vannil punn välja tõmmata ehk firma pankrotti lasta ja uue juriidilise keha alt edasi toimetada. See ei ole just kõige ilusam, aga ikkagi üks võimalus.

Täna tunnen ma muidugi heameelt, et ma tolle variandi peale tõsiselt ei mõelnud ning suutsin teisiti raskustest jagu saada. Investeerimispankur ütleks muidugi selle peale, et segane mees, miks sa oma raha põletad! Aga mina vaatan sellele kõigele hoopis teisiti. See on kool ning kui seda kõike koolirahana võtta, siis see ei ole nii hävitavalt valus.

Mul oli usk, et suudan firma rööbastele panna, kusjuures ma ei tea, kust see usk tuli. Teadsin, et firmal on potentsiaal olemas. Kolme kuuga saime raamatupidamise korda. Siis selgus aga kurb tõsiasi: miinus on nii suur, et ma ei vea üksinda välja. Täiendavat raha omakapitali lappimiseks ja igapäevaseks tegevuseks polnud kusagilt võtta.

Personal nägi seda kõike pealt ja sai kõigest aru. Töötajad tulid ja ütlesid mulle otse, et nad ei julge enam kliendilt tellimust vastu võtta, sest nad ei usu, et ma suudan selle tellimuse täita. Tagantjärele on mul ka selle üle hea meel, et nad seisid tegelikult ju vastutustundlikult kliendi huvide eest. Nõnda siis alustasin 2009. aastat.

2009. alguses oli finantskriis alles sellises faasis, et kergekäeliselt oma raha keegi välja ei käinud. Just sellisel hetkel pidin leidma investori. Veelgi enam, mul oli vaja raha koos ajudega. Kedagi, kes aitaks mõelda, kuidas edasi minna. Ainuüksi olukorra stabiliseerimiseks kulus hulk raha, lisaks oli vaja värskendada müügisalonge Tallinnas ja Tartus.

Otsisin mitmeid kuid raha, kuid edutult. Kord aga kutsusin külla väikese ettevõtjate seltskonna oma maakodusse Läti piiri ääres. Oli mõnus nädalavahetus, sõitsime lumelauaga, tegime sauna, saagisime augu jäässe… Tagasiteel sai südant puistatud, ning ühele inimesele, kellel oli pikaajaline ettevõtete juhtimise kogemus, pakkus see teema huvi. Nii saigi Peeter Klanbergist minu uus partner Noblessas.

Peetrist, kes on 15 aastat minust vanem ja ise äris karastunud, ei saanud mitte ainult mu äripartner, vaid ka mentor. Ta on mulle hiljem öelnud, et ehkki firma seis polnud just kiita, tekkis tal kiiresti veendumus, et sellise kvaliteediga mööblil lihtsalt peab potentsiaali olema.

Hakkasime koos Noblessat raskustest välja tooma. Leppisime eesmärgis ja tegevustes kokku ning liikusime step by step edasi. Kaks-kolm kuud pärast igat sammu analüüsisime, kas see töötab või ei. Kui jah, siis jätkasime – kui ei, siis otsisime uut lahendust.

Meie puhul toimib see, et me liidame kokku oma tugevused, mitte puudused. Minu trumbiks on müük ja turundus, Peetril finants, lepingud ja personal. Tänu sellele ei kuku asjad enam omanike vahele maha, nagu seda nii tihti juhtub, vaid igal tegevusel oli kindel vastutaja.

Minu käsutatavat turundusraha polnud algusaegadel kuigi palju, kümmekond tuhat krooni kuus, aga ma teadsin, et see raha on kindlalt olemas. Järjepidevus turunduses on väga tähtis: poole sellest kulutasin internetis, poole eest sain kasutada vana meediat, eriti suuri reklaame ajakirjades.

Mis veelgi olulisem – võtsime koos konsultant Anu-Mall Naaritsaga täiesti ribadeks lahti, mida kujutab endast Noblessa, millised on meie põhiväärtused. Nii joonistus välja, kes üldse on Noblessa sihtklient. Me teame nüüd, kes ta on, kui vana ta on, kui haritud, jõukas ja kvaliteediteadlik ta on. Ja mis kõige tähtsam – ta ei osta oma esimest kööki. Kui need asjad paika said, siis läks töötegemine palju lihtsamaks.

 

Peeter õpetas mulle, kuidas konsensust saavutada. Varem olin harjunud asju üksi otsustama, Peetrile on aga alati olnud oluline personali kaasamise põhimõte ehk nagu ta ise ütleb – osalusjuhtimine. Näiteks kui otsisime Tartusse uut inimest, siis oli sealse müügimehe arvamus meie jaoks üks olulisemaid argumente. Tema otsib ju endale uut töökaaslast!

Mingil hetkel tajusin, kuidas asi muutus üha paremaks. Müügisalongid on ümber disainitud ja näidiseid on seal nüüd kõvasti rohkem. Käisin mõni kuu tagasi Noblessa messil – meie suhe sakslastega on tõesti väga soe ja lahe, sest me müüme rohkem kui kunagi varem. Ka bilanss on palju selgem, võõrad laenud on ära klaaritud.

Tegelikult see, kas sulle kuulub firmast 49% või 51%, on väga väike vahe dividendide jagamisel. Valmistan praegu ette notari juurde minekut, et loobuda enamusosalusest. See on aus, sest Peeter on rohkem kapitali sisse pannud. Ja seda tuleb veel sisse panna, kui me hakkame oma laienemisplaane ellu viima.

Loomulikult teeme korraliku osanike lepingu, mis reguleerib meie suhteid kuni osaluse müügi või uute osanike kaasamiseni välja. Mõne ärijuurikaga ei teeks ma ilmaski seda – see oleks täiesti hukatuslik. Aga Peetriga mul hirmu pole, tal on hoopis teine taust ning lühiajalise asemel pikaajaline vaade ärile.

Mu elu on viimase paari aastaga täiesti muutunud. Olen end taas harima ja arendama hakanud, kõigepealt turunduse vallas, seejärel läksin Luuale loodust õppima – kõik asjad rikastavad. Mulle tuleb meelde Lennart Meri mõte elukestvast õppest: „Kui lõpetad õppimise, oled varsti loll,“ ütles ta.

Peeter rääkis ühest mentoriprogrammis osalenust, kes iseloomustas oma ettevõtjaelu nõnda: „Algul on hulk rasket tööd. Ja pärast jääbki nii.“ Jah, ka mul on olnud kohati raske ja vahel väljakannatamatult, aga see on olnud loov töö. Kui sa firma asutad, siis see on nagu laps, kes hakkab oma elu elama. Sinu ülesanne on talle anda süüa, õpetada eeskujuga – siis sa näed tema arengut. Minule sobib ettevõtjaelu.

Ja veel, need inimesed, kes Noblessas käivad, on nii toredad. Tihti puudutavad meie vestlused päris laia teemaderingi. Kui ma mingit muud tööd teeksin, siis oleks ilmselt vähem selliseid võimalusi – ma ei saaks ju kaks tundi juttu ajada, vaid peaksin tööd tegema!

Ma saan täiesti aru neist inimestest, kes ei taha ettevõtjad olla. Mul on hea meel, et selliseid inimesi on, muidu ei oleks kedagi palgata. Aga veelgi tähtsam küsimuse juures, kas sa tahad olla ettevõtja või palgatöötaja, on vastata endale ausalt, kas sa elad tegelikult sellist elu, mida tahad elada.

Iga inimene võiks endale esitada küsimuse: „Mida ma teeksin siis, kui saan teada, et mul on üks kuu elada? Kas ma elaksin siis täpselt sedasama elu edasi?“

Kui ei, siis on see selge signaal, et sa ei ela seda elu, mida tahad elada. Sellest tulekski alustada.

Intervjueerija rollis oli Taivo Paju, fotod Noblessa/Nobilia